« Le capitalisme de confrontation entre capital et travail est mort » 3

2e Assises de la Performance Sociale à Paris 24 juin 2015, 3e partie. J’ai adoré tout ce qui précède mais, aux pauses, tout le monde attendait « du concret ». Le voici. Mon chouchou est le dernier cas, alliance entre le géant et le lilliputien. En attendant, L’Oréal, Renault et Suez montrent qu’une politique sociale peut être internationale. 

Les orateurs sont les bienvenus pour demander toute modification sur les propos retranscrits dont ils conservent, bien sûr, la propriété intellectuelle. 

EXPÉRIENCES PARTAGÉES

Animées par Caroline de la Marnierre

1 – L’Oréal Share&Care program

Françoise Schoenberger, Directrice des Relations Sociales de L’Oréal

L’ambition de L’Oréal et son programme économique combinent une stratégie d’universalisation et l’objectif de gagner un milliard de consommateurs.

Nous nous sommes demandé si les RH pouvaient nous aider dans cette ambition, sachant que nous voulions soutenir l’ambition économique par un projet humain et social exemplaire.

Le Share&Care, c’est 3 choses :

  1. Installer un socle commun de protection sociale, fait avec les 68 pays, assez long et évidemment collaboratif. Nous nous demandions : « a-t-il des choses universelles ? »
  2. Se situer parmi les top performers du marché local.
  3. Faire de chaque pays un laboratoire d’innovation sociale pour répondre aux besoins propres aux pays.

Nous avons appuyé S&C sur 4 piliers, sachant que nous étions déjà au point sur la sécurité :

  1. Protection sociale : protéger les collaborateurs aux pires moments de leur vie.
  2. Care : veiller sur la santé des collaborateurs.
  3. Balance : permettre à chacun de profiter de la vie de famille.
  4. Enjoy : placer haut les standards de qualité de vie au travail, contribuer à l’épanouissement personnel et professionnel avec un environnement de travail agréable, du travail flexible, des transports accessibles.

Il y a des choses communes à tout L’Oréal, par exemple :

– Care : les principaux risques de santé sont remboursés à 75%

– Balance : tous les salariés de L’Oréal ont un congé de maternité 14 semaines minimum, et de paternité avec 3 jours rémunérés à 100%.

Et il y a des différences liées aux besoins locaux. Par exemple au Pakistan, ce qui est très important et difficile pour les salariés, c’est de s’occuper des parents alors nous avons créé un programme qui s’occupe des parents.

Un an après son lancement, le L’Oréal Share&Care Program est déjà un accélérateur de progrès social.

Nous nous sommes donné deux ans pour l’aboutir. C’est un temps court, qui était selon nous une clé de succès : les managers ont tant d’autres choses à faire que ç’aurait été trop difficile de les mobiliser pour un temps plus long.

Pour évaluer nos résultats (nous sommes à mi-parcours), nous comptons le nombre de pays qui sont à l’objectif sur chaque item.

Judith Ruiz de Esquide, DRH de L’Oréal Espagne

Quel sens cela avait-il en Espagne ? Mature en garanties sociales, l’Espagne n’était pas a priori le pays le plus compliqué. Mais, de 2006 à 2014, nous avons traversé 7 ans de crise qui laissent derrière eux 25% de chômage, une hausse des contributions sociales et une population vieillissante qui, en 2049, sera plus âgée que le Japon.

La filiale Espagne existe depuis 98 et nous ne sommes tous regroupés que depuis 2008. Au démarrage de S&C en 2013, on en est encore à harmoniser nos pratiques RH entre BU. Share&Care a aidé cette harmonisation.

Après ces années de crise, nous avions une grosse ambition business, une feuille de route ambitieuse. Il fallait de cesser de répliquer des vieilles recettes qui marchent, auxquelles on s’accroche pendant la crise, pour passer à plus d’audace.

Dans tout ça, S&C a été une opportunité et prise comme telle : les trois appuis de la feuille de route sont talents, valeur et culture, organisation. S&C répond à deux sur trois.

Nous aussi, nous avons fait le constat que les gens ne quittent plus les grands groupes pour l’argent, mais pour s’aligner avec leurs valeurs.

Il y a certes eu des inquiétudes :

  • – Au départ, les gens se demandaient si Share&Care était juste un claim ou si « ils vont vraiment le faire ». Le délai de 24 mois a été essentiel pour la crédibilité du projet sur le terrain.
  • – J’ai eu peur aussi du moment où on verrait ce que ça coûte. Mais toutes les actions ont été validées.
  • – Enfin, les salariés se sont demandé si Share&Care allait remplacer d’autres choses auxquelles il faudrait renoncer. Mais non, c’est de la modernisation.

Nous avons créé un club de running, des douches, installé un médecin à demeure, modernisé le parc informatique avec des laptops pour que les gens aient plus d’autonomie pour organiser leur journée, mis à disposition des fruits, un salon de coiffure, une boutique L’Oréal, une cafétéria. Nous avons négocié avec les maisons de retraite des prix avantageux pour les parents des salariés, et aussi avec des maisons de colonies de vacances.

Tout a été plébiscité et voté par les managers avec les partenaires sociaux. Et les collaborateurs se sont sentis plus engagés et fiers d’appartenir à L’Oréal Espagne.

L’Oréal, une entreprise où il fait bon vivre.

2 – Suez Environnement : « Développement de nouveaux programmes contractuels au niveau territorial »

Par Hélène Valade, directrice du développement durable,
Pierre-Yves Pouliquen, Directeur Général Délégué Afrique, Moyen-Orient, Inde.

Nous étions devant une équation redoutable : comment créer de la valeur économique socialement et environnementalement responsable ? Comment innerver un business drivé aussi par la performance sociale et environnementale ? En termes de performance sociale, nous sommes attendus sur la question du droit à l’eau. Comment faire, dans le cadre de contrats d’eau, pour prendre en compte la performance sociale, que ce soit dans les payés développés ou en développement ?

Nous avons mis sur la table l’ensemble des contraintes que cela présente. On se trouve confronté aux problèmes d’accès à l’eau dans les bidonvilles, et de solidarité entre les populations à propos de l’eau. Comment pouvons-nous apporter des éléments de réponse ?

Nous avons travaillé avec les représentants de ces bidonvilles, et créé des systèmes de borne fontaine avec des systèmes tarifaires qui permettent à donner l’accès à l’eau avec un système de prix adapté : des tarifs très bas pour l’eau essentielle et plus élevés pour l’eau confort.

Un autre enjeu fréquent pour nous est de répondre à la question : « En quoi contribuez-vous à l’intérêt général, au développement local, à l’emploi sur un territoire donné ? »

Alors nous avons travaillé avec des partenaires nouveaux pour nous : les acteurs de l’économie sociale et solidaire qui nous permettent d’intégrer des gens qui émanent de chantiers d’insertion. Nous leur confions des tâches et essayons de les intégrer.

Enfin, il y avait les questions RH : « Comment faire face à la gestion de personnes au parcours et cultures si différents ? »

Dans les pays émergents, il s’agit de concilier une économie le plus souvent informelle (Maroc) avec l’économie formelle comme la nôtre. Il faut des trésors d’imagination pour trouver de nouvelles façons de faire.

L’ADN du groupe Suez, c’est la ressource.

Sur les déchets, on n’était pas présent dans les pays émergents. Quand Jean-Louis Chaussade nous a demandé de réfléchir à notre offre pour les pays émergents, nous avons cherché une offre intelligente, compétitive et qui prenne en compte les chiffonniers, les gens qui font le « recyclage informel » : 3 à 4% des gens selon la Banque Mondiale. Les chiffonniers sont postés à la sortie du camion poubelle. Le vrai sujet, c’est eux. Ce sont, sur le site de la décharge qui est géré par 10 – 15 personnes, 100 à 200 personnes qui vivent là chez eux avec des enfants.

Avec l’expérience de l’eau, on a acquis une culture qui nous permet d’aimer ce genre de défi. C’en est un. La technique marchera toujours, c’est plus difficile d’intégrer une coopérative à Mekness (Maroc), ce que nous avons fait à la demande du maire. Nous avons mis en place des médiateurs, fait le pari de leur donner un lieu, de les former pour qu’ils arrêtent de se précipiter sous les camions, on leur a appris à partager plutôt que le premier arrivé soit le premier servi, on leur donne de l’autonomie. C’est une grosse transition, en même temps que l’aspect technique avance bien.

En revanche, nous avons besoin de relais, d’élus impliqués. Nous ne voulons pas jouer Suez contre les Chiffonniers. Ce qui a motivé notre refus de remettre une offre à Marrakech.

On travaille aussi en tâchant de modéliser compétitivité et différenciation. En travaillant avec de grands stakeholders et la Banque Mondiale, nous espérons pouvoir déployer ça à travers toute l’Afrique avec toujours cette question cruciale : est-ce qu’on est capable d’intégrer les chiffonniers du site ? Si on ne peut pas, on n’y va pas.

À la fin, ce qu’on veut, c’est développer notre business, gagner des parts de marché, réduire aussi le CO2 sur la planète mais ça c’est une autre histoire. C’est possible grâce à la transversalité de Suez environnement. Il n’y pas de silo entre les directions, ce qui permet de faire le lien entre performance sociale et économique.

Il y a aussi une incidence sur la façon dont petit à petit on introduit des rémunérations non sur des volumes mais sur de la performance environnementale et sociale. Quand on en sera là, qu’on sera capable de tirer la rémunération avec ça, alors on pourra vraiment parler de Capitalisme Responsable.

3 – Renault : « compétitivité industrielle et performance sociale : une approche Groupe ancrée dans chaque pays »

Tristan Lormeau, Directeur des Ressoures et Compétences Alliance et Directeur des Ressources Humaines Corporate Renault,
et Thierry Charvet, Directeur de l’APW et de la Perfromance Industrielle France

Renault est jeune à l’international, c’est récent qu’on produise une voiture sur deux hors de France. Et une voiture, c’est 15 euros du kg, le prix de l’oie avec une chaîne de transformation assez différente, une grosse concurrence, et un client qui attend sa voiture dont c’est toujours, quel que soit le niveau de gamme, un achat un peu important. L’amélioration de la performance se fait pas à pas et sur un marché mondial, on est toujours en crise : le rouble s’effondre, le marché explose en Chine, le marché européen repart quand on n’y croyait plus. Nous faisons face à des instabilités permanentes dans un système de production fait pour être parfait. Il faut toujours s’adapter, de sorte qu’on ne peut pas différencier la performance industrielle de la performance managériale.

Sur 120 000 personnes, 70 000 sont des cols bleus, ouvriers à la chaîne ou à proximité de la chaîne. Nous avons de gros enjeux de compétences pour répondre aux problèmes de production à l’automatisation, des enjeux de performance physique, des enjeux de marge (celles de l’automobile sont très inférieures à celles de la cosmétique) et des enjeux sociaux très importants.

Ces enjeux sociaux sont les mêmes dans les pays émergents qu’en Occident, seule la conjoncture éco fait la différence selon les pays.

Nous avons fait une étude sur le coût du travail et quand la direction générale a demandé un programme sur la compétitivité de nos usines, on a eu l’idée de prendre en compte toutes les dimensions de la compétitivité : coût du travail, agilité et dialogue social, efficacité physique, compétences.

L’idée est de développer une organisation scientifique, ce qui est historique pour l’automobile.

Nous avons développé 12 indicateurs sur 4 dimensions : productivité, coût du travail, compétences et équilibre entre flexibilité et stabilité. Chaque usine a défini ses priorités, présenté un plan d’action à moyen terme et le référentiel est devenu un outil de pilotage pour les sites industriels, avec une revue tous les 6 mois au niveau du groupe.

L’allocation des ressources est traitée par une approche inédite qui intègre aspects financiers, RH et opérationnels.

3 – Engie et Babilou : « Co-construction d’un modèle de partenariat entre Engie et les crèches Babilou »

Muriel Morin, Directeur Corporate Ressources Humaines de Suez, Présidente de l’OSI

Quand nous déménageons à La Défense, nous nous disons que nous voulons que nos salariés aient envie de vivre cette nouvelle aventure. C’était un défi : tout le monde n’a pas envie de quitter ses bureaux de La Madeleine pour La Défense. Nous avons cherché à proposer une meilleure conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, plus de bien-être et de qualité de vie. Il fallait nous servir de nos partenariats pour que les gens se sentent tellement bien qu’ils aient envie de rester chez nous ;

Ce plus a été une politique de parentalité : construisons une crèche dans notre tour de grande hauteur, pour les bébés de nos salariés. C’était innovant, responsable, très positif. On a lancé l’appel d’offre et Babilou l’a remporté.

Mais on est un client un peu difficile. On sait très bien ce qu’on veut, notre projet pédagogique de maison d’enfants est déjà conçu et on voulait un partenaire qui vienne s’intégrer dans ce projet. Ce qu’a fait Rodolphe Carle.

Rodolphe Carle, co-fondateur et président du Groupe Babilou

Cet appel d’offres de Suez était le premier d’ampleur nationale en France. Jusqu’ici, nous avions offert aux salariés la possibilité d’aller dans nos crèches.

La première difficulté pour nous a été de s’accrocher à un train en marche alors que d’habitude nous choisissons nous-même très en amont les équipes, le projet pédagogique et même le lieu. Mais comme on est une entreprise agile, on s’est adapté.

L’autre difficulté a été pour une petite entreprise comme nous de rencontrer la gouvernance d’Engie qui gère je ne sais combien d’entités de salariés et a des process de décision très décentralisés qui permettaient à chaque unité de choisir d’autres interlocuteur que Babilou si elles le voulaient.

Alors, on a calé notre organisation sur celle d’un grand groupe pour être performants et accompagner les dirigeants régionaux sans qu’ils se sentent contraints. Il fallait pour ça la confiance.

Je crois que l’identité sociale de Babilou a beaucoup joué dans le choix de Suez. On avait fini je me souviens que nous avions conclu notre présentation en disant que pour nous les performances économique et sociale étaient indissociables.

M. M. : On a créé la crèche de La Défense, adhéré au réseau Babilou. Aujourd’hui, nous avons 200 crèches, on est en train d’en ouvrir à l’étranger et on souhaite continuer ensemble.

C’est un très bel exemple de win win et de perf sociale : les salariés sont contents.

Tout cela a fonctionné parce que nous avions une vision commune, des valeurs partagées, la confiance l’un dans l’autre.

Et puis, quand on parle de performance sociale et de capitalisme responsable, ça marche à l’intérieur, mais aussi avec les clients, les fournisseurs. ÇA n’existe que si on travaille tous ensemble.

R. C. : Babilou passait de start up à ETI, on a défini nos valeurs, nos comportements clé et notre plan d’action pour 5 ans. Notre première valeur c’est la bienveillance.

Pour nous, la rencontre avec Suez a été un saut de maturité. Babilou s’est professionnalisé au contact du grands groupes, et divisé par deux son taux de turn-over.

Ce qui fédère tout le monde, c’est qu’on donne du sens à nos équipes au quotidien et que nous sommes absolument convaincus que le bien-être des enfants passe par celui des équipes.

Le projet d’accueil de qualité des enfants passe par celui de l’accueil des salariés de Babilou.

Un grand bravo à tous.

Les Deuxièmes Assises de la Performance Sociale créées par le Think Tank « Mouvement pour un Nouveau Pacte Social fondé sur la Confiance et la Performance » et organisées par CapitalCom, se sont tenues au Théâtre de l’Espace Pierre Cardin le 24 juin dernier sous le parrainage d’Engie, L’Oréal, Orange, Groupe Renault, Suez Environnement.

 

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