« Le capitalisme de confrontation entre capital et travail est mort » 1

IMG_3894Les 2e Assises de la Performance Sociale se sont tenues le 24 juin à Paris.

Après-midi passionnant, merveilleusement organisé et animé, au casting éblouissant. Impossible de publier les sublimes intermèdes musicaux du violoncelliste Aurélien Pascal mais voici, en 3 articles (1 –  Tables rondes, débats, 2 – Conversations, 3 – Expériences partagées) une bonne partie des échanges auxquels j’ai assisté et que j’ai retranscrits. Ils nous éclairent sur l’évolution du capitalisme et donnent un certain moral pour l’avenir.

 (Les orateurs sont les bienvenus pour demander toute modification sur les propos retranscrits dont ils conservent, bien sûr, la propriété intellectuelle.)

TABLES RONDES, DÉBATS

Animés par Caroline de la Marnierre, présidente fondatrice de CapitalCom

1 – Gouvernance, Performance Sociale et Capitalisme Responsable

Ça démarre assez sec avec la haute finance et pourtant, vu son rôle, quelle bonne idée !
– Où j’ai mieux compris l’organisation financière et sa marge de manœuvre.
– Où il s’avère que certains de ses leaders sont motivés à encourager la performance sociale des entreprises cotées en bourse.
– Où l’on  apprend que les outils de notation de la performance sociale rejoignent ceux de la mesure financière pour guider les investisseurs.
Les présidents de deux grands groupes français témoignent de cette influence, se rejoignent sur les enjeux qui font de la performance sociale un passage obligé pour la compétitivité.
Pour finir : une note pour la France et des définitions du Capitalisme Responsable.

Éric Wohleber, DG de Blackrock France, n°1 mondial de la gestion d’actifs

Blackrock, première société de gestion d’actifs au monde, gère 4,7 trillions de dollars. Cela peut paraître énorme, mais ce n’est qu’une petite proportion des plus de 76 trillions de fonds confiés dans le monde à des sociétés de gestions d’actifs.

Pour bien comprendre notre rôle, il faut savoir que quand un particulier investit dans une Sicav, il laisse le vote à l’OPCVM qui délègue ce vote à la société de gestion. C’est elle qui est présente aux Assemblées Générales d’actionnaires et vote les résolutions.
Elle peut avoir une logique activiste, de micro-management. Dans ce cas, je me tournerais vers Gérard Mestrallet pour donner mon avis sur le nouveau nom d’Engie.
Ou avoir une approche de macro gouvernance et influencer la performance sociale, c’est ce qui nous intéresse.

Néanmoins, dans le cas de gestion indicielle, le gérant ne peut que répliquer l’indice. Par exemple, si un fond indiciel a pour indice de référence le CAC 40, le gérant ne se pose pas de question, il est tenu d’acheter les titres du CAC au prorata de leur pondération dans le CAC. Ce qui signifie qu’il faut prendre les indices (Dow Jones, CAC, etc.) au sérieux, et s’interroger sur leur construction. Par exemple, quand Lehman Brothers double sa dette deux semaines avant de sauter, il double son poids indiciel…

Jean Nicolas Caprasse, directeur général d’ISS Europe, agence conseil de sociétés de gestion

ISS, leader du conseil en vote pour les Assemblées Générales, conseille les agences institutionnelles comme Blackrock qui assument pleinement leur vote.

Plusieurs grands types de résolutions requièrent l’aval des actionnaires : les nominations pour représenter les actionnaires au conseil ou conseil de surveillance, la nomination des commissaires aux comptes, les droits des actionnaires…
Et puis il y a des résolutions d’actionnaires présentées, non par le conseil d’administration, mais pas un ou plusieurs actionnaires. Celles-ci sont souvent environnementales, sociales ou de gouvernance.

ISS émet des recommandations de vote en fonction de la philosophie de gouvernance. Ses conseils sont donc différents selon les référentiels. Mais nous observons que nos clients nous demandent de plus en plus de leur signaler les entreprises peu transparentes en matière de performance sociale.
Quand c’est le cas, les sociétés de gestion émettent un vote négatif sur les comptes consolidés. Ce vote négatif, accompagné d’une explication, est une demande forte et précise d’amélioration en matière de performance sociale.

En outre, de plus en plus d’entreprises (Total, Saint Gobain, Suez, d’autres) incluent des critères comme la sécurité au travail dans la rémunération variable des chefs d’entreprise. Finalement, la majorité des plans de rémunération lient la rémunération des mandataires sociaux aux critères de performance sociale.

Nicole Notat, fondatrice de Vigeo, leader européen de la notation extra financière.

Nous distinguons deux grandes familles de critères de la performance sociale :

  • Les critères de la responsabilité sociale, qui incluent les impacts environnementaux. Sur les marchés, 20 à 22 critères représentent  ce champ.
  • Ceux du champ de l’employeur responsable, démonstration que peut faire l’entreprise sur le développement des compétences, l’employabilité, impact des réorganisations et restructurations pour les salariés et les territoires, la qualité du dialogue social… facteurs analysés et consolidés pour donner un score.Or ce score renseigne aussi sur la maîtrise du risque par l’entreprise.

Nous constatons aussi une montée en puissance des indices ISR (Indices Socialement Responsables) qui couvrent le monde, l’Europe, l’Euro et des indices domestiques. Ces indices, qui n’ont pas été conçus pour être financiers, intéressent les investisseurs.
Et ce qui est nouveau depuis 2 ans, c’est la demande d’intégration de facteurs ESG : Environnement Social et Gouvernance, dans la construction d’indices qui deviennent mixtes en conjuguant les performances financière et non financière.

Intuitivement, on a senti que la performance sociale contribue à la performance économique. Maintenant, on a des démonstrations à la clé. Nous avons des études sur les sanctions que subissent les entreprises quand elles donnent lieu à des contentieux judiciaires. Elles montrent que les sanctions relatives à l’éthique dans les affaires, la chaîne d’approvisionnement, l’information fournie mensongère ou partielle au client et consommateur, la discrimination, montent beaucoup dans le contentieux judiciaire.

De sorte qu’il y a un risque financier à ne pas tenir compte de la performance sociale des entreprises.

Gérard Mestrallet, président directeur général d’Engie

Le Conseil d’Administration d’Engie est composé à 68% de femmes et a un Comité d’Éthique et de Développement Durable.

La performance sociale est au cœur du projet d’une entreprise en pleine transformation. Alors qu’il n’y avait pas eu d’innovation technologique pendant 60 ans, nous vivons simultanément les révolutions de la miniaturisation, de l’énergie de proximité, de l’énergie décarbonée et de l’énergie digitalisée. L’ancien monde de l’énergie, fait de grandes centrales, est en train de disparaître pour de la proximité. C’est un changement de culture.

Nous cherchons à passer d’une culture de la production, qui n’a vécu aucun changement depuis la guerre, vers une économie d’usage et service où la performance sociale est essentielle. Nous avons besoin de compétences commerciales, de compétences d’innovation. On ne vend plus le même produit, on cherche à libérer l’audace des équipes, on apprend à leur reconnaître le droit à l’erreur.

Stéphane Richard, président directeur général d’Orange

Orange a trois comités spécialisés dans le conseil d’administration, dont un Comité de « Gouvernance et Responsabilité Sociale et Environnementale ».

L’histoire d’Orange atteste du fait qu’une entreprise ne peut pas avoir de succès durable économique si elle n’est pas aussi sociale. Dans notre monde numérique tiré par la technologie et par des modèles économiques défiés en permanence, nous avons de grands enjeux, principalement de détection et attraction des talents. Cela exige de nous, qui avons un corps social hérité du passé avec des atouts d’engagement et fidélité mais une moyenne d’âge élevé : 48 ans en France, de devenir un vrai pôle d’attraction pour des gens très demandés dans le monde. Alors, tout ce que nous pouvons leur proposer en termes de parcours, de qualité de vie, de perspectives et de stabilité, est essentiel pour nous.

Notre industrie très technologique est aussi un métier de service. Nous avons 240 millions de clients dans le monde, dont beaucoup en Afrique, avec de grosses attentes de connectivité. Et nous pensons qu’il n’y a pas d’expérience client réussie sans expérience salarié à la hauteur. Nous avons besoin que nos employés dans les boutiques, les techniciens qui interviennent au domicile, soient épanouis, aient une qualité d’expérience salarié.

Enfin, maintenant que la réparation de l’entreprise a eu lieu, nous sommes entrés dans le temps de la préparation d’un futur plus digital en notre sein, et c’est un immense chantier de formation, de communication, de référentiel managérial impacté par la digitalisation. Le plan 2020 a pour ambition de concilier la digitalisation et l’humain, de trouver des solutions aux angoisses que peut produire la digitalisation, par exemple dans la frontière entre vie personnelle et professionnelle que le smart-phone ignore, et du contrôle de l’individu par l’entreprise.

C. M. : Quelle est l’évolution de la prise en considération de la performance sociale dans les conseils d’administration depuis 2 – 3 ans ?

Gérard Mestrallet, Engie : Les questions de performance sociale sont plus débattues. Le Comité d’Éthique, chez Suez, existe depuis 18 ans, mais il est devenu aussi développement durable et très actif. C’est lui qui, à l’issue d’un dialogue avec le management, a accepté que le conseil s’engage sur des performances extra financières : formation pour les 2/3 des salariés tous les ans, parité hommes-femmes du personnel cadre dirigeant, et cadre.

Il y a aussi un stimulus des investisseurs et Blackrock a eu là-dessus un impact considérable en nous disant : « nous attendons de vous que vous pensiez moyen et long terme, faites attention aux investisseurs à demande de retour sur investissement de court terme ».

Stéphane Richard, Orange : Nous avons aussi été poussés par l’intérêt des investisseurs. Le baromètre social mesure la performance sociale avec des mesures objectives naturellement beaucoup plus récentes que celles de la performance financière.

  • Tous les six mois, nous posons cinquante questions à quatre mille salariés, dont une, très importante, sur leur perception de la stratégie de l’entreprise. Les partenaires sociaux, dubitatifs au départ, l’attendent maintenant avec beaucoup d’attention.
  • La DRH participe à tous les conseils d’administration où nous faisons systématiquement un point social
  • Le Comité gouvernance sociale et gouvernementale s’intéresse à la politique et performance sociale, la mixité…
  • Le comité exécutif suit le baromètre social et, deux fois par an, nous réalisons un point de détection des talents, les « talents pools », avec un objectif de féminisation des réseaux pour les managers.
  • Enfin, la part variable des 1000 premiers dirigeants du groupe est, pour 30%, liée aux résultats du baromètre social.

Quant aux représentants des salariés dans les conseils d’administration, il y en a toujours eu chez Orange. Nous les voyons comme des lanceurs d’alerte, une fonction capitale.

Gérard Mestrallet : Nous avions aussi des représentants des salariés dans le conseil d’administration avant même la fusion avec GDF, quand c’était facultatif. Nous en avons depuis dans les quatre comités. Tous les grands syndicats français sont présents dans les quatre comités. Le facteur essentiel pour cela est le facteur personnel, tout dépend des personnes : les règles de confidentialité ne sont pas naturelles a priori pour les partenaires sociaux. Cette présence, c’est du déminage, et aussi un moyen de faire partager la stratégie, ce qui suscite des débats très intéressants.

La transition énergétique bouleverse les bases sur lesquelles la production énergétique a été fondée en France et cet échange a été très utile.

C. M. : Quelle note allant de 1 : parfait, à 5, donneriez-vous aux entreprises françaises ?

Nicole Notat : L’Amérique du Nord est très en avance, l’Europe très bien placée, l’Amérique latine et les marchés émergents moins bien. L’Asie est très en retard, voire même le Japon mais il faut compter aussi avec la différence culturelle.
Le CAC 40 a fait beaucoup de progrès partout : L’Oréal, Michelin, Engie, ont une attention très forte, mais c’est une quête permanente. Disons que nous sommes passés d’une note de 4 à 2-3. Et qu’en matière de digitalisation, tout reste à faire. On peut être fier du positionnement des français dans les grandes multinationales, mais en dessous, ce n’est pas le même tableau.
Les bonus extra financiers progressent et ce qui monte à la vitesse V, ce sont les comités dans les conseils d’administration. C’est un premier acte posé pour annoncer qu’on va faire quelque chose. On observe aussi la montée de l’intégration des sujets sociétaux (35%) dans les conseils.

C. M. : Comment définiriez-vous le Capitalisme Responsable en quelques mots ?

  • G. Mestrallet : un capitalisme de conviction, moderne, participatif, innovant et digital.
  • S. Richard : un capitalisme à l’écoute de toutes ses parties prenantes, généreux.
  • N. Notat : un capitalisme capable de discernement sur les grands sujets connus ces dernières années, et optant résolument pour la création de valeur globale : économique et financière, sociale et environnementale, c’est à dire avec un parti-pris d’investissement de long terme.
  • E. Wohleber : un capitalisme volontaire, mesurable, avec la transparence pour des parties prenantes très multiples, investisseurs inclus.

2 – International, Performance Sociale et Capitalisme Responsable

Où il s’avère que les pays et régions du monde ont beau être très différents, la performance sociale peut être internationale. Mieux : les enjeux de réputation, devenus mondiaux et cruciaux pour la compétitivité, exigent qu’elle le soit.

Où il apparaît que le capitalisme, massivement adopté par les pays émergents, n’est pas mort. Il se renouvelle, tel un « corps qui s’adapte » pour durer. Et cette fois, ce sont les exigences de la performance sociale qu’il juge vitales.

Edoardo Gai, Head of sustainability services de RobecoSAM

RobecoSAM est une société de gestion spécialisée dans l’investissement durable, qui analyse 3000 groupes dans le monde.

Nous divisons le monde en différentes industries : environnementales, sociales, innovation et il y a différents critères selon les secteurs. Il faut dire aussi, et c’est important, qu’en dehors des actionnaires il y a maintenant les parties prenantes de l’entreprise, les stakeholders, très utiles à l’entreprise pour qu’elle comprenne bien où sont ses problèmes.
Nous évaluons aussi les entreprises en fonction de leur pays. La corruption, par exemple, est différente selon les parties du monde.
Globalement, quand il y a de mauvaises nouvelles, nous sommes attentifs à la façon dont l’entreprise réagit. Quand elle réagit bien, nous avons tendance à considérer que c’est accidentel. Si ce n’est pas le cas, alors nous y voyons un signe que l’entreprise n’est pas attentive à la performance sociale.
Nous avons vu aussi des entreprises se transformer, comme Mac Donald qui a su passer à l’approvisionnement local.

Les entreprises, aujourd’hui, doivent être socialement responsables globalement, ne serait-ce que parce que leur image est en jeu quand elles opèrent à l’international.

Marie-Françoise Damesin, DRH Groupe de Renault

Notre aventure internationale pour la performance sociale a commencé en 2005. Renault, qui a une tradition sociale française, a fait un triple constat :

  • l’entreprise s’internationalise, les métiers sont plus mondiaux;
  • le marché du travail s’est internationalisé, la bataille pour les talents se fait partout dans le monde, et les standards sociaux changent;
  • enfin, la digitalisation et l’accès à l’information partout dans le monde font que les pratiques nationales ne sont plus possibles.

Nous avons créé un questionnaire pour que les salariés puissent énoncer leurs attentes et notre constat est que celles-ci sont sensiblement les mêmes partout. Nous cherchons donc à améliorer notre performance sociale à l’international, avec des textes sur les droits sociaux fondamentaux et notre principe d’équité veut que ce soient les mêmes critères partout.

Le Renault Management Way vaut pour toutes les entités. Le dialogue social est international. C’est un cadre de référence mondial, dont les pays sont demandeurs et c’est rassurant. Et le dialogue social de terrain, local, est renforcé par ce cadre du groupe.

Quant aux difficultés, elles sont de deux ordres : les difficultés législatives et les informations qui circulent dans le monde et le groupe et méritent vérification.

Notre démarche a reçu un grand accueil dans les pays et ceci, de tous les partenaires sociaux. À ce jour, nous avons signé plus de 6 accords de compétitivité : Espagne, Japon, Argentine…

Jean-Louis Chaussade, Directeur Général de Suez Environnement

Nous sommes un acteur local qui exerce un métier de service. Nous savons que la compétitivité passe chez nous par les hommes et les femmes qui constituent le groupe. Une performance sociale élevée est une condition pour avoir une performance globale élevée.
Au Maroc, où nous intervenons pour l’eau et les déchets, il faut un service impeccable pour renouveler et gagner les contrats. Si nous y arrivons, c’est parce que nous avons mieux écouté, formé et préparé nos équipes.
On a commencé en 2006 et placé notre exigence de performance dans le groupe, toutes entités, d’abord sur la sécurité pour laquelle nous avons les mêmes normes et calculs dans toutes les entités du groupe, et qui fait partie de l’évaluation des managers.
Nous avons signé un accord européen pour recruter 25% de femmes au moins.
En outre, les métiers locaux sont en pleine transformation.
Alors le bottleneck, le goulot d’étranglement, la limite, c’est la question des talents. Ils viennent de partout et nous avons besoin qu’ils aient les mêmes formations pour que les meilleurs d’entre eux puissent arriver en haut de la pyramide. Ainsi, je viens de nomme le nouveau patron de l’Australie, il est hollandais.

Nous nous devons de créer les conditions d’une culture commune, culture qui comprend les enjeux des uns et des autres.

Christian Mulliez, Vice-président, Directeur Général Administration et Finances de L’Oréal

Nous avons une politique sociale globale dans tous les pays d’implantation. Ça allait de soi de la faire globale, puisque notre fondateur Eugène Schueller a théorisé le salaire proportionnel, qu’il lance en 1938, François Dalle la participation des salariés, Lindsey Owen Jones le partage des résultats.
Il y a deux-trois ans, Jean-Jacques Agon a voulu systématiser les aspects sociaux avec un socle commun sur la parentalité, la prévoyance, les accidents de la vie et la qualité de l’environnement de travail (dont équilibre vie perso et pro rendu problématique par cet ami encombrant qu’est le smart-phone). C’est le Sharing Beauty with All.
Pour le mettre en place nous avons pris, Jean-Jacques Agon et moi, un parti un peu sec : on ne veut pas entendre parler du coût. C’est inhabituel pour un CFO, mais nous savions que le coût serait un trop bon argument pour différer alors que Sharing Beauty with All est un ensemble profitable : rien ne coûte plus cher à l’entreprise qu’un départ regretté. Et ils sont généralement regrettés.
En outre, les coûts et la croissance du CA sont une chose, mais la marque est connue des consommateurs. La réputation fait partie de la compétitivité et s’il y a un domaine auquel les investisseurs sont sensibles, c’est bien celui-là. Ainsi bien sûr que l’attraction et la rétention des talents.

Jean-Louis Chaussade, Suez Environnement

Il faut tordre le coup à l’idée que la politique sociale et environnementale grèverait la compétitivité : c’est tout l’inverse. Cela vaut pour l’égalité hommes – femmes, les séniors au travail, le handicap. Quand on fait du service, l’entreprise doit ressembler aux gens qu’elle sert, c’est essentiel.
Comme nous avons le même nom dans tous les pays, la réputation est essentielle. Cela n’aurait pas de sens de faire une économie quelque part pour se trouver devant un problème réputationnel grave. Dans un monde global où la réputation est un élément clé de la compétitivité, ce serait une folie. Or la performance sociale et environnementale est clé dans la réputation.

C. M. : personnellement, êtes-vous optimiste sur l’évolution du capitalisme actuel ? Est-il appelé à mourir ? Est-ce qu’enrichir la performance sociale peut permettre au capitalisme de devenir plus pérenne ?

Edoardo Gai : Le capitalisme a montré qu’il était capable de se renouveler, il continuera et continuera de changer dans le sens du développement durable en intégrant tous les nouveaux problèmes, dont bien sûr les problèmes sociaux.

Christian Mulliez : Le capitalisme c’est la lutte, au nom du succès, de la modernité de la valeur travail. C’est du bombardement d’énergie. Entrepreneur, chercheur et ingénieur, c’est un autre nom pour dire la vie qui évolue, se travaille. Les grandes entreprises mondiales ont la responsabilité d’anticiper un phénomène inéluctable et profitable : l’intégration de la durabilité et des valeurs extra-financières durables, les stakeholders.
Les pays émergents ont massivement adopté le modèle capitaliste, la mesure aux deux sens du terme de la répartition de la richesse percole sur toute la planète, nous n’aurons pas le choix. Je suis optimiste.

Marie-Françoise Damesin : Le capitalisme évolue, c’est un corps qui s’adapte, où la transparence a fait une percée. Le capitalisme est beaucoup plus à l’écoute aussi, de l’interne et l’externe. L’accès à l’information existe maintenant partout, ce qui fait évoluer le capitalisme dans le bon sens. Et nous sommes tous là pour avoir une performance durable, base du capitalisme.

Jean-Louis Chaussade : Je suis très optimiste aussi. La performance environnementale fait partie de la compétitivité, donc les entreprises qui ne s’y attelleront pas disparaitront. Tout ce qui fait les forces du capitalisme aujourd’hui, c’est l’innovation, et les stakeholders de plus en plus puissants. J’ajoute, à propos de la durabilité, que le capitalisme de confrontation entre capital et travail est mort. L’enjeu des matières premières limitées force à passer d’une économie linéaire à une économie circulaire. Et l’émergence de blocs énormes va profondément modifier le capitalisme dont la force est de savoir s’adapter à la nouvelle donne, d’avoir une agilité d’adaptation dans un monde qui évolue très vite.

Clic pour la deuxième partie : « Conversations »

Les Deuxièmes Assises de la Performance Sociale créées par le Think Tank « Mouvement pour un Nouveau Pacte Social fondé sur la Confiance et la Performance » et organisées par CapitalCom, se sont tenues au Théâtre de l’Espace Pierre Cardin le 24 juin dernier sous le parrainage d’Engie, L’Oréal, Orange, Groupe Renault, Suez Environnement.

 

 

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